開業して間もなくの頃、私はある旅館の人事制度の整備をお手伝いさせて頂きましたが、正直、失敗でした。

　中途採用の40歳代の優秀な女性社員が1年足らずで退職していき、また、20代の若い有能な男性社員も入社から1年足らずで退職していきました。

正直、申し訳なく、今でも悔やまれる思い出です。

なぜ、2名の優秀な社員が退職していったのか？

1人目の女性社員は、以前の仕事の経験からある業務で高いスキルをもっておられ、そのスキルを活かした業務をフロント業務の他にやってもらっていました。しかし、彼女の処遇は一番下の等級からのスタートとなり、賃金もそれに応じたものでした。

2人目の男性社員は、ある日私が「田中君（仮名）のような優秀な人がフロントの主任になってくれたらいいのに」と半分冗談で言ったところ、次のような言葉が返ってきました。

「僕は、先輩の高橋さん（仮名）より上の等級にはいけません。もし僕が上になったら、高橋さんとの人間関係がこじれてしまいます。」

この言葉を聞いた時に、職場における人間関係への私の配慮のなさと人を活かしていくことの難しさを痛感しました。

この2人の社員は、この先この会社にいても自分の能力に見合った正当な処遇は受けられないという諦めから退職を選択されたのだと思います。

硬直的で、四角四面な人事制度が原因でした。

私が提案した人事制度がせっかくの優秀な社員を失う結果につながったのです。

　それからの私は、人を活かせる人事制度を作るために、試行錯誤を繰り返しました。

　人事や組織マネジメントに関する本だけでなく、心理学や行動分析学等に関する様々なジャンルの書籍を読み、勉強しながら、自分の頭で人事理論を考え続けました。その理論を書き綴ったコピー用紙は数千枚に及びました。

そして、経営者や人事担当者、管理職の皆様のお知恵をお借りしながら、少しずつ改良を加え、今日の「人財育成・活用型人事制度」につながっていったのです。

最近では、この制度を導入した企業の管理職の方や評価される側の社員の皆様から感謝の言葉をいただくことが増えてきました。人事制度は、その会社で働く社員を活かせるものでなければならないと、心から感じています。

「人財育成・活用型人事制度」とは、一言で言えば

「多様な人材を人財として育成し、活用するためのマネジメントツール」です。

　２・６・２の法則と言われるものがあります。これは、人が集団やグループを構成するときに、上位2割が優秀な人、中位6割が平均的な人、下位2割がパッとしない人に分かれるというものです。仮に、下位2割の人を取り除いたとしても、また、残った人は２・６・２の割合に分かれるといいます。2割の優秀な人のみを集めても同様で、スーパーチームが出来るわけではありません。

むしろ私は、一人の人間の中に２・６・２が存在すると考えています。2割の長所、6割の標準的な所、2割の短所といったように。

本当に強いチームとは、各々の適性を認め、2割の長所を活かせるチームではないでしょうか。

個々人の2割の長所を活用しながら、さらに潜在能力を引き出していくという考え方を制度化したものが「人財育成・活用型人事制度」です。

　配置と処遇の関係でいえば、その人の適性に応じた業務への配置とそれに応じた処遇が出来ること。しかも、柔軟にできるということが重要になります。

軽易な業務に配置されているのに賃金が高い、難易度の高い仕事に配置されているのに賃金が低いといったように、配置された業務の内容と処遇がアンバランスではいけません。

 旧来型の賃金制度というものは、若いうちは貢献に見合った処遇がされない分を中高齢期に取り戻すといったＳ字カーブを描きますが、これでは、活力ある組織は生まれません。組織の中の誰かがあぐらをかいているという状態ではいけないのです。

職能資格制度のような本人の保有能力に基づき処遇を決定する制度は、本人が従事している業務と処遇が釣り合っているとはいえません。また、能力の低下は想定されておらず、能力低下に応じて業務内容の軽減をし、賃金を引き下げると不利益変更の問題が生じてしまいます。これは制度上の欠点といえます。

業務の内容や発揮能力に関係なく、やってもやらなくても同じ賃金が支払われるというのは、不公平感を生むだけでなく、本人の労働意欲の低下を招きます。

　人は長い職業生活の中で怪我や病気をすることもあるでしょう。結婚して、子育てに追われることもあるでしょう。親の介護が必要になることもあります。加齢に伴い身体能力が低下してくることも避けられません。そこで、その時々に応じて職務の内容を変えたり、勤務時間を調整して働き続けられる配置が求められます。

また、加齢に伴い身体能力が低下する一方で、豊富な人生経験から視野を広げ、問題解決能力が高まるともいわれます。高齢者の方が若い社員よりも顧客とのコミュニケーションが上手いという声もあります。そうした能力を活かせる配置が出来なければもったいないと思います。

　そこで、業務の内容や発揮能力に応じて処遇できる賃金制度の整備が必要となるのです。そのためには、担当している業務の内容や発揮している能力の“見える化”をする必要があります。

そもそもそれらがしっかり見えていない状況では、適正な配置や指導・教育といったものが出来るはずがないのです。

　皆様もご存じのように、日本社会は少子高齢化が進み、人手不足はより深刻なものとなっていきます。

　そんなとき、「人が集まり、定着する企業とはどのような企業なのか？」

　「今いる人材を、人財として育成し活用するために、どのような制度整備が必要なのか？」

　そろそろ、真剣に考える時期に来ているようです。